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分类丨零售、治理、销售字数丨2900字，阅读约5分钟在大都会，为711、全家、罗森代表的日系便利店，已经成为人们日常的一部门。刚从上海回到老家事情的小K很长时间才适应没有罗森、全家的日子。在上海，去公司或住家旁边的罗森 “买份饭叮一下 ” 已成为他的习惯， “我还喜欢实验全家的新品饮料和零食”。常驻深圳的CC也是7-ELEVEn的常客，“上晚班的时候她会进去买杯咖啡，24小时开着的店让人很有宁静感，应急需要的工具险些都能买到”。
走到日本、泰国、越南等亚洲国家会发现，当地人最常消费的也是这些日系便利店。同样是做零销，同样是连锁谋划，为什么日本人能把店肆做得这么精彩？“消费即是心理战，零售更是与消费者面临面的心理肉搏战。”这是7-Eleven便利店首创人铃木敏文总结的零售之道。
他被日媒称为继松下幸之助之后的“日本新谋划之神”。在《零售的哲学》中，铃木敏文指出，在销售中，当许多人认为淘汰竞争对手才是目的。其实，只要做得对，不盯着同行也能赢。
他联合40多年的零售履历，讲述了无论卖什么都能大卖的“零售哲学”。1956年，大学结业后没多久的铃木敏文，进入了东京出书贩卖公司供职。
天天晚上，公司会聘请大学教授为员工教学统计学和心理学的课程。铃木先生指出，这两门课程对他厥后的所有事情都起到了长足的效用，因为在学习的历程中，他练就了一双捕捉数据细微变化的眼睛，以及深入思考并明白他人需求的心。厥后，在朋侪先容下，他来到了伊藤洋华堂事情。
每年，公司都组织员工到美国举行外洋研修。有一天，他们一行人在前往加利福尼亚的途中，进入了路边小店休息。
在这里，铃木先生发现了一种很新鲜的零售模式：7-Eleven，而且被它的利便、快捷深深吸引。其时，日本主流的，还是以伊藤洋华堂为代表的大商场、大超市。回国后，他查阅了7-Eleven的相关资料，效果大吃一惊：原来他眼里的“小店”，竟然是一个在北美拥有四千多家连锁店的优秀企业。于是，他决议将这个优秀的商业模式搬回日本。
1974年，日本第一家7-Eleven便利店在东京开业了。随后，他们又取得了一系列的乐成，1990年门店突破四千个。1991年，日本公司收购了美国南方公司70%的股权，最终建立 了7&I控股团体建立。
现在，SEVEN&I已经成为全球第四大、亚洲最大的零售企业，营业额约即是日本GDP的1.25%，金玉满堂。为什么SEVEN&I能够仅凭小小的便利店，取得如此庞大的乐成？铃木先生归纳综合了以下三个秘诀：1、 谋划计谋“朝令夕改”有记者问铃木先生：“如果只用一句话归纳综合，你会如何形容7-Eleven？”他说：“7-Eleven是一家不停主动做出改变的公司。”“提供品质与便利”是7-Eleven的“第一性原理”，虽然企业谋划的焦点目的要明确、一以贯之。可是，详细如何实现这一目的，则要与时俱进、相时而动。
铃木认为，产物滞销、生意萧条的原因只有一个，就是事情方法无法满足时代和消费者的需求变化。为了成为主顾需要的便利店，7-Eleven不停地“朝令夕改”。
从自有品牌食品实现“家常味道”，转向“家中难以实现的味道”；从“还在营业就好”，到越发贴近老龄化社会的“近距离便利”；从坐等主顾上门，到推广网购和送货上门……2、收集数据举行“单品治理"7-Eleven是如何敏锐地察觉主顾的需求变化呢？其实，是运用了一种名为“敏捷开发模式”的验证体系。敏捷开发模式， 是一种软件开发模式， 通过最小可用产物（MVP）快速投入市场，举行验证， 并凭据用户的反馈举行修改和开发， 只管满足用户需求。
7-Eleven对于销售单品的治理也是使用类似的方案（假设-执行-验证）。店肆基于POS机的数据， 天天获得各个产物的销售情况，再凭据销售情况以及天气， 场景分析，快速举行修改（执行）。然后，在从第二天的销售中获得反馈效果，总结出更好的谋划方法这就是7-Eleven沿用至今的单品治理原则。
单品治理，视察数据的角度，从关注数字巨细转移到了对数字变化配景上。好比：发现昨天饭团卖出11份，今天卖出15份，就需要思考为什么会泛起销量增加的情况：是由于面包缺货了，主顾才用饭团替代？还是天气的影响呢？在这个历程中，最重要的是人的“灵活性”。7-Eleven让最清楚消费者动向的一线员工决议采购产物的种类及其数量，而且实行自主订货。
员工们有了决议权，就会感应这是一份“真正的事情”，会越发地充满热情和责任心。日常中，通过员工集会举行讨论和总结。
集会内容焦点有两个：①掌控每种产物的销售动向，建设假设并以真实的数据验证，贯彻“单品治理”；②要求门店和员工凭据主顾需求不停做出改变。从变化中读懂“未来”，建设“假设”然后“执行”，再对效果举行“验证”。这一历程有助于优化事情模式。对于职场人来说，这也是可以让自己保持精进的重要规则。
3、为“成事”不惜成本在事情忙碌、压力重重的现代社会，越来越多的人天天需要便利店提供的快餐服务。为了让主顾享获得新鲜鲜味的食物，7-Eleven设立了专属产物研发工厂，而且保证365 天、 24 小时供应。为了保证食品的品质，7-Eleven一直“以团队的方式研发产物”。这个团队以产物研发人员为焦点，加入原质料、器材、制造厂商或供应商卖力人，把控从产物企划到详细化的所有环节。
研发部门也凭据差别种别组建项目团队，不停努力研发新产物。一款新产物的问世，不仅需要获得研发卖力人的同意，还要让包罗铃木先生在内的所有高层董事试吃，要让所有人满足才气上市。好比，有一款人气产物“红豆糯米饭团”，在研发之初，铃木先生没有尝到饭团该有的“香糯”口感。
询问原因后他发现，本应该用蒸笼蒸制的红豆与糯米，为了节约成本，其实是用普通饭锅煮熟的。为此，他不惜成当地引进了大量专用设备、改变制作方法，才最终造就了一款人气饭团。险些所有公司都知道用户体验很重要，但如果要牺牲成本才气换取优质体验时，许多公司就犹豫了。
7-11不惜成本保障用户体验。好比，它划定加盟店日常运营的电费，有80%由总部负担。这样，加盟店就不会为了省电，晚上少开灯，让用户纵然在晚上也能放心进店，从而保障体验。
差别于传统的，这些 “160平米以下，营业16小时以上，SKU在3000内，鲜食快餐占比20%以上 ” 的日系便利店 ，有着尺度化的谋划和治理体系。在产物端，它严格把控食品的口感，注意主顾的进餐体验；在谋划中，弃价廉、求物美，把更多的精神放在提升产物质量，而不是价钱竞争上；在销售端，密切监控产物销售数据，灵活转变谋划计谋。这些就是7-Eleven多年谋划总结出的零售哲学。
其实，这些原则不仅对于企业谋划者有用，对于职场人也有借鉴意义。当我们愿意更多去思考：“我的事情本质是什么？我在为谁服务？我的客户另有那些实际问题需要资助？”时，就是真实的在为社会缔造价值，自然会获得社会的支持和认同，取得应有的回报。我是一个爱念书的职场人，头条签约作者。我坚信“脑内千山万水，不如脚下一步，哪怕是跌出去的一步。
”许多时候，困住我们的不是难题，而是想象。通过阅读、明白和实验，能够资助我们走出人生的重重迷雾。
喜欢这篇文章的朋侪可以关注我，配合探讨职场问题。
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